有一种管理叫做放手

    有一首歌叫做《有一种爱叫做放手》，但我坚信《有一种管理也叫做放手》。纵观学校的管理工作是方方面面的，作为学校的负责人，如果不分主次，事必亲躬、面面俱到，纵然你有三头六臂，也应付不了。这样一来，学校工作将因你在琐事上的“投入”而陷入混乱无序的境地，因为没有别人会为你去做（只有你才能做的领导工作），接下来，你的职责要求你对产生的混乱进行处理，这必然又要花费大量的时间，那么你用于处理琐事的时间就大大减少，于是乎不但领导工作没做好，琐事也没有完全处理清楚。结果是忙了一个人，闲了一片人，真是得不偿失、事倍功半。为此，笔者结合多年来的工作实际，谈谈校长在学校管理工作中如何放手。

    《韩非子·八经》说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。也就是说,低水平的管理者，只知道自己勤勤恳恳地埋头工作，中等水平的管理者，就能够安排别人去做事，只有高水平的管理者，才会运用别人的智慧去解决问题。作为校长，要想成为高水平的学校领导者和管理者，就不能大权独揽，一定要学会放手（授权）学会使用别人的智慧和能力去完成学校的各项任务。通过合理授权，我们就可以腾出更多的时间去考虑如何通过工作目标的制定、任务的下达和资源的调配来逐步实现学校的发展规划。

    一、做好角色定位，是放手的基础 

    校长大多是从教学业务骨干或部门负责人中提拔出来的，这一转变让你进入了一个看似熟悉实则陌生的领域，一定要做好角色的转换。首先，你是将军，不是士兵。你是决策者，不是执行者。你是学校的管理者，负责人、领导，不再是教学能手、业务骨干或部门负责人，要站在学校的全局高度思考问题。其次，你成为学校校长，需要增加的是领导与管理领域的能力，而不应该再承担与以前一样多的教学业务工作。学校工作是在校长的领导下通过各职能部门及广大教职工的配合协调来完成的，而不是由校长一个人来完成。所以，作为校长一定要把主要精力放在考虑和决定让什么人“干”什么“活”上，而不应该只顾着自己“干活”。

    二、调整好心态，是放手的关键

    作为校长，在处理学校的工作与事务时，要养成一种积极的授权态度，顺利的将任务委派给适当的部下，要解放思想、大胆授权，不要害怕大权旁落，学校失控，要根据实际情况科学地分配和授予其权利，放手让他们去干。并抱着“多给他们一点”的态度，要充分信任被授权者，多给教职工获得一定的实践机会并提供必要的条件。通过合理授权，校长可以集中精力议大事、抓全局、设计未来、把握方向。

    作为校长，一定要明确，一所学校，好业绩的取得是充分发挥教职员工积极性的结果。要“大胆放手”，让他们锻炼，让他们成长。信任不等于放任，放手只是给予权利，而并非你自己承担的责任也转移到接手人身上，你必须为你授予权利的人“保驾护航”，让其尽快适应新的状态，并在知识、技能上给予帮助和指导，在态度和观念上要鼓励，充分调动工作热情和积极性，而且要承担因缺乏经验而造成失误的责任。

    三、掌握技巧，是放手的核心

    校长在明确角色和调整好心态后，更重要的是要掌握并运用好授权的技巧，这是至关重要的。校长授权，要因事择人，视能授权。一句话就是要学会合理授权。要做到这一点，应遵循以下原则。

    (一)、明确哪些事需要授权

    在学校管理中，许多具体事务可以直接授权，既可以给自己留出时间去做只有自己才能做的工作，又让被授权人得到培养和锻炼的机会。如教学业务工作、工会团队工作、安全卫生工作、继续教育等等。这些工作应由具体的职能部门完成，校长只负责安排落实，检查验收。

   （二）、明确哪些事不能授权 

    虽然学校事务的问题主要是校长授权不足，但是有的问题产生的根源却在于校长把不该授权的事务委派给他人。如人事或机密的事务，因为人的问题是最重要的问题。人事方面的决定(评估、晋级或评优评模等)、机密的事务必须由校长亲自完成，否则就有逃避责任的嫌疑；制定政策的事务，因其影响面广，是非常重要的事情最好亲力亲为；此外还有危机问题、对下属的培养及上级领导要求亲自处理的事情。

   （三）、明确授权对象 

    授权时要综合考虑被授权人的职业道德、责任意识、胆识魄力、专业技能、合作精神、个性特点等。作为校长，可以授权给以下三种人。有德有才的人，有德有能的人，德才兼备的人。这里所指的“德”指高尚的师德，较强的责任意识、稳定的心理素质，遵纪守法、服从领导等；“能”指专业技能及接受能力；“才”指知识、技能、能力等。

   （四）、明确授权的步骤

    明确了以上三方面以后，就可以授权了，但要掌握步骤：

    1、表明目标，要解释清楚你要达到的目标，目标一定要清晰，将其最小化和具体化并写下来。

    2、设定时间表，授权以后必须有一个完成时限。时限要根据实际情况来制定，还要建立汇报程序，使自己能够监督工作进程。

    3、下放必要的权力，无论你何时授权，都应该给被授权者足够的权力，让其能够顺利解决工作中出现的问题，提高工作效力。  

    4、明确责任。授权后必须明确被授权者对任务所承担的责任。一方面让他们知道这已经是他们的事了，他们需要对工作结果负责。当然你任然要对你的上司负责，你的属下应该对你负责。另一方面，责任让被授权者工作上形成一种正面的压力和动力。

    四、放手后的检查、评价与控制，是完成目标的保证  

    作为校长，在放手之后决不能不闻不问，必须进行有效的指导、监督、评价和控制。放手管理的本质就是控制。放手必须是可以控制的，否则就是弃权。或者说，校长的放手的秘诀就是给下属一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制着被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内最大限度的发挥潜力完成任务。

   （一）、放手后的检查与汇报、评价

    检查与汇报非常必要，但要掌握好频度，若太频繁会浪费时间，而走向另一个极端又会出现各种问题。这就要根据具体任务合理安排检查与汇报的频度，一般来讲，稍微长期的任务都可以以一周为期进行检查。对被授权者，要鼓励其在遇到困难时来找你帮助解决，但需要注意的是不能支持他们把所有问题都不假思索地就往你身上推。

    检查与汇报的方法，一是要告诉被授权者什么时间带着什么样的工作信息来汇报；二是要让他明确下次检查时你希望看到的预期目标是什么。 

    评价必须客观公正。要从任务是否按期完成，工作目标是否实现，方法是否创新等几个方面做出结论，就事论事，合理赏罚。

   （二）、放手后的控制

    校长在放手的同时，必须进行有效的控制。一位管理学者曾说过：“控制是放手管理维生素”。要做到不失控，要注意几个方面:谨防“弃权”。不能为贪图轻松、享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。谨防“越权”。要防止被授权者超越权限先斩后奏、斩而不奏、甚至设好圈子迫授权者就范。谨防“反授权”。不要在授权给下属后，有揽回下属职权内的事务，反让下属牵着鼻子走。

    总之，学会放手、如何放手是校长在学校管理中是一项非常重要的管理方法。综观我们的方式方法，不外乎三种类型，一是事事管、时时管，做了很多事，效果却不好，姑且叫做“代劳型”;二是什么都不论，什么都不做，放任自流，不闻不问，结果更不好，我们称之为“自由型”;三是管但不全管，做得不多，但都切中要害，我们称之为“放手型”。“什么都做”和“什么都不做”都过于极端，失之偏颇，并不可取，聪明的校长从来都选择“有所为有所不为”的“放手型”教育管理。现如今“自由型”教育比较少见，“放手型”教育很是缺乏，“代劳型”的教育管理却大行其道。有一种管理叫做“放手”，放手更是一种管理艺术。时代呼唤“放手”教育管理，奉劝各位校长们把握紧的“手”松开一点，降低身价，多做“旁观者”、“顾问”、“啦啦队”、“引路人”，不要让我们的爱心和热情反而成为学校发展的羁绊。